Как заставить работать отдел продаж (док)

Отдел продаж – ключевая структура для многих компаний. Попробуем выяснить, как заставить эту часть Вашего бизнеса работать на 100%.

Как выявить слабые стороны продавцов

Если Вы недовольны работой отдела продаж, то прежде всего необходимо разобраться, в чем причины плохой работы, каковы слабые стороны Вашей службы продаж. Каждый руководитель по мере накопления опыта использует свои проверенные способы и методы выявления «брешей» в деятельности продавцов. Я же хочу остановиться на двух наиболее распространенных и эффективных:

Прямой тест.
Аттестация.

Прямой тест

Это практическое взаимодействие с отделом продаж со стороны клиента. Такой метод хорошо известен под названием «тайный покупатель». Суть метода в том, что специально подготовленный человек исполняет роль покупателя и проходит путь от начала до конца покупки. По результатам теста отделу продаж выносится оценка. Метод хорош тем, что позволяет не только оценить работу, но и выявить слабые и проблемные места.

При большом количестве сотрудников потребуется много «тайных покупателей». Процесс может затянуться во времени, Ваши сотрудники догадаются о том, что проводится проверка, и тест потеряет значимость. Этот метод эффективен, когда Вы хотите проверить работу одного-двух, в крайнем случае трех сотрудников.

Аттестация

Этот метод эффективен для компаний, имеющих много менеджеров по продажам. Он представляет собой определенного рода экзамен для продавцов и секретарей отдела продаж, в ходе которого проверяется умение работать с клиентом в рамках установленного Вами процесса. Метод требует привлечения специалистов в области продаж, но занимает мало времени. В отделе продаж, включающем от 5 до 15 сотрудников, аттестацию можно провести за один-три дня.

Аттестация позволяет оценить теоретические знания и практические навыки, которые приобрел Ваш менеджер. В теоретической части проверяется знание продавцом технологий продаж, таких как шаги продажи, техника вопросов, правила объявления цены, борьба с возражениями, организация личного вклада. В практической части проводится имитация продажи: продавец продает, а экзаменатор покупает. Чем упорнее экзаменатор будет сопротивляться, тем больше информации о навыках работы продавца Вы получите.

Почему продавцы работают плохо

Для улучшения работы отдела продаж нужно выявить причины, которые обусловили текущее состояние дел, и по мере возможности устранить их. В противном случае все усилия, направленные на улучшение работы, очень быстро сойдут на нет. Как показывает практика, причин плохой работы менеджеров достаточно много. Остановимся на проблемах, с которыми руководители сталкиваются чаще всего.

Неэффективное распределение рабочего времени

Сколько Ваши продавцы уделяют времени непосредственно продажам и сколько тратят на подготовку? Сколько контактов с клиентом возникает у них при таком распределении времени? Показатели эффективной работы следующие: продавец должен организовывать рабочее время таким образом, чтобы совершать в день 8-12 встреч с клиентами (если Ваш продавец сам едет к ним), успевать договориться по телефону о следующих встречах и подготовить необходимую информацию и материалы для клиента. На практике же средний показатель – примерно три встречи в день. Ищите, где и когда Ваш продавец тратит время зря.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами

Проанализируйте распределение клиентов между продавцами. Лучше всего группировать клиентов по следующим принципам:

По географическому положению. Все клиенты одного продавца находятся в определенном районе (страны, города). Таким образом оптимизируется время продавца, затрачиваемое на дорогу между клиентами при проведении переговоров. В случае работы в определенном регионе страны легче учитывать специфику клиентов (местное наречие, ценности).

По направлению деятельности. Предприятия, работающие в определенной отрасли, не только испытывают идентичные потребности, но и руководствуются схожими ценностями. Работая с такими потребителями, продавец не должен тратить время на сбор информации о специфике отрасли. Скажем так, один и тот же товар разными потребителями воспринимается по-разному. И продавать его надо по-разному (см. Один инструмент разным клиентам: пример из практики).

Отсутствие критериев оценки

Если у продавца нет четко сформулированных критериев оценки его труда, он не будет работать эффективно. Введите систему, при которой результаты деятельности отдела продаж будут измеряться в четких количественных единицах за конкретный промежуток времени. Иначе поставить перед продавцом задачу «продавать больше» невозможно. Ему будет непонятно – насколько больше, больше чего, как больше. Измерять можно оборот за месяц, количество проданных позиций, количество купивших клиентов, новых клиентов и так далее. Чем больше критериев оценки, тем проще самому продавцу стремиться к результативному, эффективному труду. Разные параметры оценки позволяют достигать различных результатов (см. Как продать новый товар: пример из практики): учет количества новых клиентов стимулирует развитие клиентской базы, измерение количества проданных позиций – продвижение новинок и так далее.

Вторичные выгоды продавцов

Иногда причиной плохой работы отдела продаж становится нежелание менеджеров продавать. Бывают ситуации, когда Вашему персоналу, каким бы он ни был профессиональным, невыгодно работать хорошо. Мотивация и премии тут ни при чем. Убедив Вас в том, что работа продавца сложна, можно получать подходящую зарплату и работать так, как удобно. Ведь если продавец перевыполнит план в этом месяце, в следующем Вы план увеличите и, чтобы получить премию, придется вновь перевыполнять его и так далее. Продавцы не хотят для себя такой жизни. Это один из примеров вторичной выгоды персонала, получаемой вместо достижения основной цели.

Для развития продаж необходимо определить все вторичные выгоды, иначе никакие усилия, направленные на улучшение работы, не дадут результата. Затем нужно устранить эти выгоды либо расстаться с людьми, которые их культивируют (см. Что выгодно компании – не всегда выгодно продавцам: пример из практики).

Неправильная формулировка конечной цели

Перед продавцом нужно поставить четко сформулированную цель. Отдел продаж не должен продавать, он должен продать. Цель должна предполагать результат, быть позитивной и измеримой. При неправильной постановке цели («продавать», «искать», «предлагать») процесс продажи может длиться сколь угодно долго и быть абсолютно бесплодным. Стоит только изменить формулировку («продать», «найти», «предложить», «подготовить») – и результат достигнут. Невозможно предъявлять претензии к сотрудникам, если цель не конечна. «Я же продавал, но не продал», – вот что Вы услышите в ответ.

Как увеличить продажи

Сначала нужно понять, что именно следует изменить, чтобы отдел продаж работал эффективнее. Оптимизируйте все составляющие работы продавцов, используя как внутренние ресурсы, так и внешние.

Организация работы

Организовать работу сотрудников отдела нужно таким образом, чтобы продавец отдавал минимум 90% рабочего времени общению с клиентом в рамках осуществления продажи. Всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) можно поручить менее компетентному персоналу. Один секретарь отдела продаж способен обеспечить всеми необходимыми документами до десяти продавцов.

Компетенция сотрудников

Полная обеспеченность продавца всем необходимым для работы ничего не даст, если сотрудник не умеет продавать. Продажа – это технологичный процесс, предполагающий вполне определенные шаги реализации и инструменты. Есть люди, у которых наблюдается природная склонность к продаже, можно сказать – талант. Остальных нужно научить. Не умеющий продавать будет делать все что угодно, чтобы не заниматься этим.

Для получения достойных результатов стоит обратить внимание на несколько моментов в организации обучения и в программах тренингов. Я рекомендую проводить обучение с полным отрывом от работы. Лучше потерять три рабочих дня, чем не получить ожидаемого результата. Для обучения новому необходимо дистанцироваться от старого, а каждый телефонный звонок клиента будет возвращать к прошлому (и неправильному!) поведению при продаже. Самое главное в любом обучении – это экзамен по его окончании. Без экзамена сотрудники не станут и думать о том, что надо стараться запоминать материал.

Что касается программы тренинга, то для начинающих или уже работавших, но не проходивших обучение продавцов есть стандартный курс, предлагаемый большинством учебных центров. Начальный курс должен содержать следующие позиции: выяснение ситуации, сбор информации, личный вклад, техника вопросов, борьба с возражениями.

Мотивация

Даже обладающий специальными знаниями и навыками профессионал не способен достигать нужных результатов при отсутствии правильно построенной мотивации. Здесь есть несколько «подводных камней». Практически любую мотивацию можно отнести к одному из двух типов: мотивации стремления и мотивации избежания.

Мотивация стремления. Сотрудник строит свою деятельность таким образом, чтобы в итоге получить некие ценные для него блага. В этой части руководство, рассчитывая стимулировать сотрудника, нередко совершает ошибки. Например, предварительно не подготовив работника, преподносит ему в качестве благ то, что реально для него ценностью не является. Допустим, для молодого коллектива продавцов медицинская страховка может не представлять ценности – в отличие, например, от корпоративных праздников. А для продавцов в зрелом возрасте, обремененных семьей, ситуация, скорее всего, будет противоположной. Одной из целей предварительного обучения и промежуточных аттестаций как раз и является искусственное навязывание сотруднику удобной для компании системы мотивации. Однако нельзя забывать и о личных интересах каждого сотрудника, которые также желательно выяснить.

Мотивация избежания заставляет сотрудника совершать такие действия, которые позволят ему избежать нежелательных последствий. Применение такого метода мотивации при работе с персоналом отдела продаж должно быть максимально продуманно и скрыто. В бизнес-процессе продаж нетрудно определить моменты, когда применение мотивации избежания необходимо. Однако желательно разработать меры, которые блокировали бы дальнейшую деятельность продавца, но не воспринимались как карательные. Тогда эти меры будут его мотивировать, но не обострят отношения внутри коллектива, в отличие от прямого применения карательных санкций. Например, если Вы говорите сотруднику: «Ты не встретился с десятью покупателями, и я штрафую тебя на 100 долларов США», – это карательная мера. Но если Вы предупредите, что он должен провести десять встреч и, если встреч будет меньше, последует штраф в 100 долларов США, а если больше – премия, – это правильная мера.

Таким образом, еще до набора свежей группы активных менеджеров хорошо бы озаботиться ответами на некоторые ключевые вопросы:

Какая система мотивации выгодна для Вашей компании?
Что именно Вы хотели бы использовать в качестве мотивирующих факторов?
Какие ключевые элементы бизнес-процесса могут служить основой для дополнительной мотивации?
Каким образом Вы намерены учитывать личные мотивы своих будущих менеджеров?

Методик реализации такой технологии достаточно много, и каждая компания имеет возможность выбрать свои, наиболее действенные «кнуты и пряники». Однако в российских условиях до сих пор не принимается в расчет такой фактор, как ориентация деятельности персонала (см. На что ориентируются Ваши сотрудники). Я бы советовал уделить ему больше внимания.

Установив эти управляющие факторы, можно точно сказать, какая система мотивации подходит для конкретного человека и соответственно для группы в целом.

Контроль результатов

Один из важнейших критериев, определяющий успех работы отдела продаж, – это контроль деятельности. Без него невозможно ни применить мотивацию, ни поставить задачу, ни определить слабые места. Контролировать работу нужно по многим направлениям. Конечно, основные показатели – соответствие планов результатам, а также планирование рабочего времени. Если сотрудники будут просто качественно планировать время и достигать реализации запланированного, то результаты отдела продаж в целом будут хорошими. Остальные параметры контроля можно ввести как дополнительные.

Что читать дополнительно

Иванова С. Продажи на 100%. Эффективные техники продвижения товаров и услуг. М., 2006. Книга будет полезна в первую очередь Вашим менеджерам по продажам. Включено много ситуационных примеров и задач, которые повысят профессиональный уровень Ваших продавцов.

Полезные интернет-ресурсы

www.kpd.com.ua/articles/article_print.php?id=89 — Статья рассказывает о том, что делать, если у Ваших продавцов пропало желание продавать.

Руководителю на заметку